5 Ý tưởng quản lý lâu dài từ MIT Sloan, Edgar ty le keo ma lai

Edgar H. ty le keo ma lai,a social psychologist who bridged the academic and pragmatic sides of culture and organization by practicing his own tenets on humble leadership and inquiry, died Jan. 26. He was 94.

ty le keo ma lai, who was the Society of Sloan Fellows professor of management emeritus at MIT Sloan, joined the school in 1956, when it was still known as the MIT School of Industrial Management. During his 67-year tenure, ty le keo ma lai authored dozens of books on social science subjects including career dynamics, organization culture, group dynamics, and interpersonal interactions. HisMô hình ba tầng của văn hóa tổ chứcVà các bài viết về các mối quan hệ và niềm tin vẫn được sử dụng bởi các nhà quản lý ngày hôm nay.

Hầu hết mọi người đều là người này hay người khác: họ là những nhà tư tưởng lớn và họ có những lý thuyết lớn này, hoặc họ thực hiện nghiên cứu và làm việc gia tăng để hiểu rõ hơn về hiện tượng, ông nóiDouglas (Tim) Hall, Tiến sĩ66, một giáo sư danh dự về quản lý và tổ chức tại Trường Kinh doanh Đại học Boston. Cấm Ed có thể làm cả hai. Tôi có thể nghĩ về bất kỳ ai khác có phạm vi mà anh ấy có.

Đây là năm ý tưởng lâu dài nhất của ty le keo ma lai:

1. Thuyết phục cưỡng chế

ty le keo ma lai được sinh ra ở Zurich, vào ngày 5 tháng 3 năm 1928. ÔngĐến Mỹ vào năm 1938Và vào đầu những năm 1950 đã tham gia Chương trình Tâm lý học lâm sàng của Quân đội Hoa Kỳ. Sau khi ông lấy bằng tiến sĩ tâm lý xã hội tại Đại học Harvard năm 1952, ông đã phục vụ trong Quân đội cho đến năm 1956. Trong thời gian phục vụ, ty le keo ma laiPhỏng vấn tù nhân chiến tranh Mỹ VềTruyền giáoNhững nỗ lực được thực hiện bởi những kẻ bắt giữ Trung Quốc chiến đấu thay mặt cho Triều Tiên trong Chiến tranh Triều Tiên.

inMột cuộc phỏng vấn năm 2012with Indiana University’s Tobias Leadership Center, ty le keo ma lai said talking with ex-POWs brought him to the concept ofThuyết phục cưỡng chế.

Tôi đã phát hiện ra trong cài đặt đó và sau đó trong các cài đặt khác rằng nếu tôi bị giam cầm về mặt vật lý, tôi có thể ảnh hưởng đến bạn nếu tôi chọn.còng tay vàng,” ty le keo ma lai said. “If I’m economically committed to [an] institution, I have tenure, I am going to allow myself — or be forced — to be socialized into their culture. There is no gain in being a dissident or a deviant if I’m stuck there. If I’m stuck there, I’m going to sooner or later be influenced.”

2. Neo nghề nghiệp và động lực

Điều gì thúc đẩy ai đó làm việc? Giá trị trung tâm nào thúc đẩy sự nghiệp của một người khác? Làm thế nào để nhân viên muốn được quản lý hoặc khen thưởng? Câu trả lời cho những câu hỏi này quyết định một ngườiNeo nghề nghiệp.

Neo nghề nghiệp, ty le keo ma lai đã viết trongMột báo cáo năm 1974, là một hội chứng động lực/thái độ/giá trị của người Viking hướng dẫn và hạn chế sự nghiệp của người.

ty le keo ma lai ban đầu xác định năm mỏ neo nghề nghiệp nhưng sau đó thêm ba lần nữa. Tám mỏ neo là năng lực quản lý chung, năng lực kỹ thuật/chức năng, sáng tạo kinh doanh, tự chủ/độc lập, bảo mật/ổn định, dịch vụ/cống hiến cho một nguyên nhân, thách thức thuần túy và lối sống.

Một mặt, [một nghề nghiệp] được neo trong một loạt các mô tả công việc và các chuẩn mực tổ chức về các quyền và nghĩa vụ của một tiêu đề nhất định trong một tổ chức, ông Sche ty le keo ma lai viết. Mặt khác, sự nghiệp được neo trong một loạt các nhu cầu và động cơ mà người cư ngụ nghề nghiệp đang cố gắng thực hiện thông qua công việc anh ta làm và phần thưởng anh ta có được cho công việc đó - tiền, uy tín, thành viên tổ chức, công việc đầy thách thức, tự do, v.v.

ty le keo ma lai hợp tác về chủ đề sự nghiệp với MIT Sloan,John Van Maanen,Giáo sư nghiên cứu tổ chức danh dự và Giáo sư EMITA của MIT SloanLotte Bailyn.Công việc đã truyền cảm hứng cho sự hình thành của ABộ phận Nghề nghiệp trong Học viện Quản lý.

3. Văn hóa tổ chức

choJennifer Chatman, Giáo sư Quản lý tại Đại học California, Trường Kinh doanh Berkeley, Haas, ty le keo ma lai, trong việc xác định văn hóa tổ chức là đột phá. ty le keo ma lai đã đưa một mức độ kỷ luật và chính xác vào một khái niệm không cho vay để nghiên cứu tập trung, Chatman, đồng sáng lập và đồng giám đốc của Trung tâm Văn hóa Berkeley cho biết. Trung tâm tổ chức một hội nghị thường niên bao gồm một giải thưởng sinh viên được đặt tên theo ty le keo ma lai.

Xuất bản lần đầu năm 1985, cuốn sách ty le keo ma lai xông vàoVăn hóa tổ chức và lãnh đạođề xuất rằng văn hóa tổ chức có thể được phân tích trên ba cấp độ.

• tạo tác.The constructed environment of an organization, including its architecture, technology, office layout, dress code, visible or audible behavior patterns, and public documents like employee orientation handbooks.
   
• Giá trị.lý do và/hoặc hợp lý hóa cho lý do tại sao các thành viên hành xử theo cách họ làm trong một tổ chức.
   
• giả định.Thông thường là một mẫu vô thức xác định cách các thành viên nhóm nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận.

Giảng viên cao cấp MIT SloanDonald Sull,Ai dạy trênVăn hóa làm việc và môi trường độc hại,  said ty le keo ma lai’s work revealed “the deeply held assumptions and values that lie below the waterline but profoundly shape behavior on a day-to-day basis.”

4. Yêu cầu khiêm tốn và lãnh đạo

MIT Sloan’s Van Maanen remembered ty le keo ma lai as someone who was vibrant but also kind and decent, with a quiet demeanor; he wasn’t pushy.

Hồi Ông là một người nghe giàu trí tưởng tượng, người thực sự có thể vượt qua một cuộc trò chuyện với câu hỏi đúng vào đúng thời điểm, ông Van Van Maanen nói. Đó là ED Modus Modus Operandi: Nghe rất cẩn thận.

Khái niệm nghe cẩn thận đó là một phần nền tảng của các tác phẩm ty le keo ma lai, trênGiúpvàYêu cầu khiêm tốn.

Theo ty le keo ma lai, cuộc điều tra tự lập là nghệ thuật rút ra ai đó bằng cách đặt câu hỏi mà bạn chưa biết câu trả lời, từ đó xây dựng mối quan hệ dựa trên sự tò mò và quan tâm đến người khác.

Nó là những nhà lãnh đạo cấp cao nhất, những người cần học kỹ năng này nhất, ông tin.

“Our culture emphasizes that leaders must be wiser, set direction, and articulate values, all of which predisposes them to tell rather than ask,” ty le keo ma lai wrote in his book “Yêu cầu khiêm tốn. “Tuy nhiên, đó làCác nhà lãnh đạo sẽ cần yêu cầu khiêm tốnHầu hết, vì các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau sẽ yêu cầu xây dựng mối quan hệ tích cực, tin cậy với cấp dưới để tạo điều kiện cho giao tiếp đi lên tốt.

5. Thay đổi tổ chức

ty le keo ma lai đã phát triển một phương pháp cho văn hóa thay đổi có ý thức trong một tổ chức và trong phương pháp đóÔng đã xác định các công cụCác nhà lãnh đạo đó có sẵn cho họ để thay đổi hiệu ứng, bao gồm:

• Những gì một nhà lãnh đạo thường xuyên tập trung vào, các biện pháp, phần thưởng và điều khiển.
• Cách các nhà lãnh đạo phân phối tài nguyên và phần thưởng.
• Tiêu chí được sử dụng để tuyển dụng và duy trì, quản lý hiệu suất và sa thải.

ty le keo ma lai hiểu rằng sự thay đổi của tổ chức đã giảm xuống dưới mức bề mặt, UC Berkeley tựa Chatman nói. Các tổ chức muốn nhân viên của họ làm việc hướng tới các mục tiêu tập thể, nhưng nếu các nhà lãnh đạo không thấy kết quả mong muốn, họ có thể chỉ đưa ra một sắc lệnh và mong đợi mọi thứ sẽ thay đổi.

Theo nghĩa đó, anh ta có một cái nhìn toàn diện về các tổ chức mà bạn có thể thay đổi hệ thống khuyến khích, hoặc bạn có thể chỉ cần người lãnh đạo nói với mọi người để làm điều gì đó khác biệt Bạn phải nhìn vào tất cả các điểm tiếp xúc này để bạn có thể thúc đẩy sự thay đổi toàn diện có ý nghĩa với mọi người.