ty le keo ma lai Quên ‘Thất bại nhanh chóng. Ở đây, cách thực sự làm chủ đổi mới kỹ thuật số

Từ Fail Fast Fast là một câu thần chú phổ biến tại các công ty khám phá đổi mới kỹ thuật số khi họ thử nhiều thử nghiệm để xem những gì gậy. Tuy nhiên, thất bại hiếm khi cung cấp các bài ty le keo ma lai kinh doanh hữu ích, theo Jeanne Ross và Nils Fonstad, các nhà khoa ty le keo ma lai nghiên cứu tạiTrung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT. Trên thực tế, cặp đôi nhận thấy rằng loại suy nghĩ này thường dẫn đến các dự án tạo ra ít nếu có bất kỳ giá trị thực tế nào cho công ty.

Các nhà lãnh đạo thường cho rằng những thất bại sẽ dẫn đến việc ty le keo ma lai có giá trị. Dữ liệu của chúng tôi không ủng hộ giả định đó, ông Ross Ross và Fonstad đã viết trong ACuộc họp ngắn gần đây. Lý do? Hầu hết các thất bại có nhiều nguyên nhân liên quan đến nhau. Kết quả là, họ viết, rất khó để trích xuất một bản tóm tắt đáng tin cậy về bài ty le keo ma lai kinh nghiệm.

Thay vì thất bại nhanh chóng, các công ty nên ty le keo ma lai nhanh chóng bằng cách thiết kế các sáng kiến để đảm bảo ty le keo ma lai tập, thay vì hy vọng rằng thất bại dẫn đến Insight, Ross và Fonstad viết. Kiểu suy nghĩ này đòi hỏi một sự thay đổi văn hóa từ hệ thống phân cấp tổ chức sang các nhóm nhỏ, hoạt động chéo và nhân viên nên được khuyến khích kiểm tra các giả thuyết bằng cách hỏi các câu hỏi thăm dò và thừa nhận những gì họ không biết. Thử thách là có mục đích hơn nhiều về những gì bạn đang làm, ông Fon Fonstad nói.

Ross and Fonstad are part of a team that has spent years studying leading companies undergoing digital transformation, including DBS Bank, LEGO, Toyota, Royal Philips, Audi, Deutsche Telekom, and Posten Norge (the Norwegian postal service), among other global organizations. Ross is the co-author of “Designed for Digital: How to Architect Your Business for Sustained Success.”

Nghiên cứu gần đây đã gặp các công ty đang cố gắng đổi mới kỹ thuật số mà không cần ty le keo ma lai khách hàng nào; Hiểu những gì họ có khả năng cung cấp; Hoặc tìm ra cách kết hợp hai cách có ý nghĩa kinh doanh, Fonstad nói. Những nỗ lực đổi mới đó có nguy cơ kết thúc với tư cách là Fondue Fondue - rất tốt để có, nhưng thêm rất ít nếu có bất kỳ giá trị nào cho tổ chức, ông nói. 

Ở đây, cách thiết kế một tổ chức tập trung vào việc ty le keo ma lai nhanh:

Các giả thuyết rõ ràng và kiểm tra

Các công ty vội vã đổi mới thường mắc sai lầm khi bắt đầu với một câu trả lời. Họ không dành thời gian để xem xét lại những giả định ban đầu của họ, ông Fon Fonstad nói. Tư duy thiết kế là tất cả về việc lùi lại và đưa ra các giả định của bạn. Thực sự dành thời gian để khám phá.

Fonstad và Ross lập luận rằng các doanh nghiệp nên mượn từ phương pháp khoa ty le keo ma lai để đưa ra các giả thuyết: những dự đoán thông minh, rõ ràng là cơ sở để hành động và đánh giá kết quả. Các giả thuyết là điểm khởi đầu cho một cuộc điều tra khoa ty le keo ma lai, và từ lâu đã giúp các nhà khoa ty le keo ma lai làm việc thông qua sự không chắc chắn, Fonstad chỉ ra. Chúng xuất hiện từ các giả định cơ bản và nói rõ những giả định đó được dự kiến sẽ diễn ra trong một bối cảnh nhất định.

7-Eleven Nhật Bản, nhà bán lẻ phổ biến nhất trong cả nước trong hơn 30 năm, đã sử dụng thành công các giả thuyết để hướng dẫn tăng trưởng, Ross và Fonstad nói. Công ty cho phép Salesclerks đưa ra giả thuyết về những gì cần lưu trữ trong các cửa hàng mỗi tuần, sử dụng các báo cáo bán hàng chi tiết để theo dõi hiệu suất của họ. Mỗi tuần tư vấn viên ghé thăm các cửa hàng để nói chuyện với các thư ký về mức độ chính xác của các giả thuyết của họ và cách điều chỉnh cho phù hợp.

Fonstad và Ross nhận thấy rằng các giả thuyết kiểm tra có thể dẫn đến các hành động chu đáo hơn và hiểu rõ hơn về kết quả, sự thay đổi từ một tư duy hành động đầu tiên.

Tạo các nhóm có chức năng, được trao quyền

Một hệ thống phân cấp công ty truyền thống, với một luồng thông tin từ trên xuống, không có lợi cho việc ty le keo ma lai, theo Ross và Fonstad, vì việc ty le keo ma lai nhanh đòi hỏi các nhóm phải kiểm tra các giả thuyết thay vì hành động thông tin được truyền qua một chuỗi phân cấp. Quản lý cấp trên nên tập trung vào các giả thuyết bao quát hướng dẫn các hoạt động của công ty, sau đó cho các nhóm tự chủ hành động và ty le keo ma lai hỏi nhanh chóng.

Cấu trúc ít phân cấp này làm giảm sự không chắc chắn và các dự án fondue-set vì các nhóm chức năng chéo được trao quyền để nhanh chóng bắt đầu và dừng các thí nghiệm dựa trên những gì họ đã ty le keo ma lai được. Điều đó có thể bao gồm việc ngăn chặn nỗ lực của họ bởi vì nó không còn nhận ra loại giá trị mà liên quan đến tổ chức, ông Fon Fonstad nói.

Khuyến khích câu hỏi thăm dò

Từ mục đích của thử nghiệm giả thuyết là hạn chế rủi ro, và nếu có thể, sự thất bại trước, Fon Fonstad và Ross viết vào bài báo của họ. Đối với chu kỳ-ty le keo ma lai tập-ty le keo ma lai-ty le keo ma lai giả thuyết hóa để làm việc, mọi người phải có thói quen đặt câu hỏi thăm dò.

Những câu hỏi như vậy giúp nhân viên nói lên lý do đằng sau một giả thuyết, theo các nhà nghiên cứu. Vào lúc 7-Eleven Nhật Bản, các cố vấn đã hỏi người bán hàng ba câu hỏi giúp họ giải thích và đánh giá lý do đằng sau các giả thuyết của họ và cho phép họ điều chỉnh các giả thuyết của họ trong thời gian thực:

• Bạn đã đưa ra giả thuyết trong tuần này (nghĩa là bạn đã đặt hàng gì?)
• Bạn đã làm thế nào? (Sản phẩm đã bán tốt như thế nào?)
• Bạn sẽ làm tốt hơn vào tuần tới? (Bạn đã ty le keo ma lai được gì và bạn sẽ đưa việc ty le keo ma lai đó vào hành động như thế nào?)

7-ELEVEN Nhân viên đã yêu cầu người bán hàng giải thích các giả định của họ đằng sau một giả thuyết, vì vậy lý do đáng ngờ có thể được xác định và khám phá trước khi đó là một sai lầm đắt tiền. Quá trình này đã dẫn đến doanh thu hàng tồn kho cao và lợi nhuận, theo Ross và Fonstad.

Câu hỏi thăm dò làTại sao, Fon Fonstad nói. Tại sao biết điều này sẽ giúp chúng ta? Các câu hỏi thăm dò khai quật các giả định mà chúng tôi có và đảm bảo rằng những gì chúng tôi đang cố gắng ty le keo ma lai có liên quan. Bởi vì sai lầm khác là bạn kết thúc việc ty le keo ma lai vì lợi ích của việc ty le keo ma lai. Giống như cuối cùng bạn thất bại vì lợi ích của thất bại.

Cấu trúc phần thưởng thay đổi

ty le keo ma lai nhanh thay vì không nhanh chóng yêu cầu thay đổi cấu trúc phần thưởng, Fonstad nói. Theo truyền thống, các công ty thưởng cho hoạt động của nhân viên, ngay cả khi những hành động đó không dẫn đến kết quả có thể đo lường được hoặc đáp ứng các mục tiêu. Nếu cấu trúc phần thưởng không chuyển sang tâm lý nhanh chóng ty le keo ma lai tập, nhân viên có khả năng quay trở lại các mục tiêu dựa trên các hoạt động. 

Để thưởng cho việc ty le keo ma lai nhanh, ông nói, các công ty nên đánh giá xem các nhóm có đạt được mục tiêu của họ hay không, chẳng hạn như ty le keo ma lai tập hoặc tạo ra giá trị từ một sáng kiến. Làm thế nào mà bạn đã giúp bạn nhận ra tác động lớn hơn hoặc giá trị kinh doanh tuyệt vời?

Phương pháp giả thuyết phù hợp với các nền văn hóa kinh doanh chấp nhận một số thất bại là một kết quả không thể tránh khỏi và thậm chí hữu ích, theo việc kinh doanh, theo Ross và Fonstad. Các nhà nghiên cứu đã viết ra các thí nghiệm thất bại-và hy vọng họ ty le keo ma lai được từ những thất bại đó, các nhà nghiên cứu đã viết. Tuy nhiên, các nhóm hiệu quả không được thiết kế với ý tưởng rằng họ sẽ thất bại nhanh chóng. Họ thành công nhất nếu chúng được thiết kế để đưa ra giả thuyết, câu hỏi và ty le keo ma lai hỏi.